店长培训之店长的困惑与对策

关键问题1

关键问题2

关键问题3

管理认识欠缺

执行力不足

销售还礼薄弱

改善对策

店长的角色与定位

打造开心乐业的店面团队

人

事

高效的日常管理

修炼绝对成交

销售业绩持续提升的金钥匙

督导

目录

一、店长的困惑与对策

二、店长的角色与定位

三、打造开心乐业的店面团队

四、高效的日常管理

五、绝对成交的八项修炼

六、销售业绩持续提升的金钥匙

自检你对管理的认识

管理的本质？？？

就是有效的通过团队完成任务，

实现好的结果！

审视自我？

惟命是从

消防队长

埋头苦干

事必躬亲

袖手旁观

圆滑对策

外科医生

店长是门店的核心任务

店长

1 门店代表者

2 卖场指挥者

3 问题协调者

4 管理控制者

5 经营分析者

6 士气激励者

7 员工培训者

8 目标实现者

角色技能与精神

纵向精横向通

1、懂技术 2、会管理

3、能协调 4、善总结

技能

专业技能 操作层 实物语言

组织技能 管理层 专业语言

诊断技能 决策层 货币语言

精神

铜头：不怕碰钉子，越碰越亮

铁嘴：能说会道协调能力强

飞毛腿：走动管理反应速度快

蛤蟆肚：宽宏大量能容人容事

目录

一、店长的困惑与对策

二、店长的角色与定位

三、打造开心乐业的店面团队

四、高效的日常管理

五、绝对成交的八项修炼

六、销售业绩持续提升的金钥匙

连锁店面员工队伍的常见问题

归属感差，投入打折

忠诚度低，人才流失

重复工作，自然倦怠

利益最大，缺乏使命

案例：

导购的“笑容”

案例

资生堂高执行力文化

案例

精力旺盛的老板

根本原因？

“工作中快了不足”

案例：穿着溜冰鞋的导购

案例：派克街鱼市1

鱼的哲学——四个步骤

第一：游戏

第二：使顾客不虚此行

第三：用心在工作上

第四：选择你的态度

令员工快了工作的秘诀——“快乐工作坊（3H）”

快乐工作坊

规划快乐

（Happy）

快乐招聘

（Happy）

快乐执行

（Happy）

激励

Motivation

你对激励了解有多少？

美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯研究发现

在缺乏激励的组织环境中，员工的潜力只发挥出20%～30%

在良好的激励环境中，员工可以发挥出潜力的80% ～90%

激励理论1——“投其所好”的需求层次理论 《人类需求层次理论》——马斯洛1943

自我实现需求

尊重需求

归属需求

安全需求

生理需求

第五级

第四级

第三级

第二级

第一级

高层次需要

低层次需要

自我

实现

激励理论2——“两手都要硬”的双因素理论

1957年，美国心理学家赫茨伯格

提出“激励因素——保健因素”理论

简称双因素理论

马斯洛需求层次

论

赫茨伯格

双因素论

激励

因素

尊重

归属

安全

生理

保健

保健

保健

激励

激励-保健二因子

激励因子

成就感

认同感

工作本身

职责

进步

个人成长

保健因子

与上司关系

工作条件

薪水

与同事关系

个人生活

工作保障

激励理论4——“不容忽视”的公平理论

美国心理学家亚当斯于1956年提出“报酬公平理论”

横向比较与纵向比较

公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是犹豫下面几个原因：

第一，它与个人的主官判断有关

第二，它与个人所持的公平标准有关

第三，它与绩效的评定有关

第四，它与评定人有关

激励理论4——“勇往无前”的目标激励理论

美国管理学家洛克等人提出了目标设置理论，分析了目标激励作用的各种因素，主要有三个因素

目标难度

目标的明确性

目标的可接受性

1：规划快乐——店面队伍规划

（1）：队伍结构

互补规划

能量成员

（2）人才取向

（1）. 认识快乐招聘

店员激励从招聘开始

激动人心的应聘洗礼

做好第一印象

理念愿景展示

（2）：快乐招聘模型（4S模型）

快乐招聘

选择适合人才

（suit）

营造展示场景

（show）

输入自信基因

（self-confidence）

设置满意过程

（satisfy）

1S.选择合适人才

A： 选适合不优秀

B:客观描述岗位性质

应聘者与职位相比

心态能力文化

选生活环境艰苦的

举例：店长招聘

职位要求：

1.有连锁店品牌企业店铺长管理经验两年以上；

2.高中或中专雪梨，户籍不限

3.热爱行业，1.6米以上，形象好气质佳，有亲和力

4.有很强的主动性，执行力及沟通能力，环境适应能力强

岗位职责：

1.负责单店日常营运管理

2.新店员的培训

3.门店人员的统筹安排

4.商品进、销、存、管理

5.现金流管理

6.单店业绩指标的提升计划并实施

7.单店经营分析

职业通道：储备店长或店长助理→副店长→店长→见习督导→初级督导→中级督导→高级督导

2S.营造展示场景

A： 集体招聘

B： 规范面试

麦当劳逆势招聘走进天津商大招聘见习经理

3S.设置满意过程

A：制造苦难

B：设置满意薪资

4S.输入自信基因

A.营造竞争环境

B.明示优秀表现

录用通知书

先生/女士：

上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴的通知您，我们企业向您提供 职位。

接受该职位的工作以为这您应该履行下列工作职责 ，您的工资按照我们商谈的结果决定。

我们希望您能够接受该职位的工作，我们将为您提供较好的发展机会、良好的工作环境。

我们希望您在____年____月____日之前获得您是否接受该职位的消息。如果您有什么问题，请尽快与我们联系，联系电话_____。希望尽快得到您的答复

此致

XXX

XXX年X月X日

3.快乐执行——店员激励（1）

（1）：核心

“重复工作，快乐执行”

案例： 派克街鱼市2

（2）：硬件- -制度设计

薪酬绩效

竞赛奖金

年评月评周评

数钱的快乐

“竞赛奖金”的设置：内容和发放

优秀员工、销售女状元

销售冠军、金牌导购

提高销售业绩奖

问题产品销售奖

新人奖

淡季特别奖

市场情报奖

最佳服务奖/服务明星奖

（3）.软件- -激励模型（Pace模型）

激励模型

定位

（position）

目标

（aim）

鼓励

（encourage）

氛围

（Culture）

P:进行员工价值观定位

价值观统一的方法：不断重复

案例：麦当劳/百事/苏宁

连锁店最好的统一思想的方法就是：早会和晚会

A:塑造明确共同目标

设定共同目标

营造明确氛围

C：建立快乐工作氛围

重复工作不重复

工作内容不重复

工作方式不重复

E：持续正面鼓励

绝不抱怨

正面鼓励

总结四句话：统一思想，明确目标，建立快乐工作氛围，正面鼓励的快乐文化

快乐沟通

communication

沟通的总原则

避免争论

以情动人大于以理服人

案例：

认识同理心

案例讨论：一个空姐的遭遇

你的第一感受是什么？

同理心不等于同情心

倾听的五个层次

忽视听地

假装地听

选择性的倾听

留意地倾听

同理心倾听

同理心倾听

当对方的沟通充满情绪

当信任度不高时

当我们不确定我们是否了解

但情况是不熟悉的或太复杂时

当不确定对方是否确知我们了解他的意思

你真的知道我的意思吗？

技巧

冰山一角5%

动机

水面以下的冰山

95%

技巧

动机

需求

价值观

你真的知道我的意思吗？

“你说的我不明白”

“我们买不起这种产品”

“有别的颜色吗”

同理心训法

情景一：

小张说：“我用了整整一个月的时间学习销售，但我的销售水平还是不高。”小张的意思是（ ）

A. 抱怨

B. 无奈

C. 征求建议

D. 表达建议

同理心训练

情景二：

小张说:“嗨，我用了整整一个月的时间，也不知道是怎么搞的，销售水平还是不高”小张的意思是（ ）

A. 抱怨

B. 无奈

C. 征求建议

D. 表达建议

同理心训练

情景三

校长说：“说出来也奇怪，我用了整整一个月的时间来学习，销售水平还是不高。”小张的意思是（ ）

A. 抱怨

B. 无奈

C. 征求建议

D. 表达建议

快乐沟通的十三把小飞刀

赞美具体化

与自己对比

逐渐增强的评价

似否定，实肯定

别人谈论他自己得意时要赞美

给对方没有期待的评价

快乐沟通的十三把小飞刀

主动和别人打招呼

适度指出别人身上的变化

当一个捧人的角色

记住对方特变的日子或特别的事

了解兴趣，投其所好

从否定到肯定的评价

活动

大胆说出你的赞美与欣赏

目录

一、店长的困惑与对策

二、店长的角色与定位

三、打造开心乐业的店面团队

四、高效的日常管理

五、绝对成交的八项修炼

六、销售业绩持续提升的金钥匙

高绩效日常管理

高绩效日常管理

营运

管理流程化

目标管理

人员

执行自动化

现场

运作高效化

经营

分析数字化

问题分析

目标管理

“一分钟经理人”的上管理秘诀：

一分钟目标

一分钟称赞

一分钟批评

设定目标的SMART原则

S（specific）——明确性

M（measurable）——衡量性

A（achievable）——可实现性

R（relevant）——实际性

T（time-based）——时限性

目标的执行与管理

制定计划的5W1H原则

Why——为什么做这件事？（目的）

What——做什么事？（对象）

Where——在什么地方执行（地点）

When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）

Who——由谁执行？（人员）

How——怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）

四种

分析

技巧

取消

合并

改变

简化

口诀，何人何时何地？做何事？为什么？怎么做？

制定工作计划单

案例：店面计划表单

联系：制定周计划？

高绩效日常管理

高绩效日常管理

营运

管理流程化

目标管理

人员

执行自动化

现场

运作高效化

经营

分析数字化

问题分析

分析问题工具——鱼骨图

作用：研究问题

逻辑排序

整体审视

标准：鱼头为核心问题

鱼刺为问题关键要素

经验：问题分析

先易后难

假设验证

鱼骨图的类型与制作

类型

A：原因型（为什么）

B：对策型鱼骨图（改善）

制作：

A：分析问题原因/结构

B：鱼骨图绘图过程

鱼骨图的使用步骤

1 查找核心问题

2 写在鱼骨头上

3 群策群力

4 问题分组

5 筛选总选

6 问题研究

练习： 某月营业额下滑， 请你运用鱼骨图做深入分析？

高绩效日常管理

高绩效日常管理

营运

管理流程化

目标管理

人员

执行自动化

现场

运作高效化

经营

分析数字化

问题分析

营运管理流程化

由“植树”所引发的思考

小结

流程在为企业创造价值

流程本身是动态的过程

不断持续优化的流程是企业位客户创造价值的保证

企业内部营销

怎样超越顾客期望——思维转变

麦当劳——流程专家

麦当劳的奇迹：三十年，一亿倍

——在120多个国家拥有33000家店

麦当劳的秘籍是什么？

用一流的流程来武装三流的员工

流程执行与管理:PDCA循环持续提高

PDCA循环的八个步骤

高绩效日常管理

高绩效日常管理

营运

管理流程化

目标管理

人员

执行自动化

现场

运作高效化

经营

分析数字化

问题分析

企业管理者是否会像他们一样？

为什么会出现这些问题呢？

决策层

为什么会有很多工作我必须过问，才能顺利完成？

为什么我总在协调部门间的工作，而无法抽出更多时间去考虑更多的问题？

为什么会出现一个部门去完成工作比让多个部门协调更有效的现象

执行层

有时候我不得不让步才能避免部门间互相推诿现象

只有我详细说明了如何做才能令下级优秀的完成工作

为了协商，我不得不把大量的时间华仔解释工作上

我总是为工作量大，忍受少而苦恼

操作层